Leadership: come essere un grande capo

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Nei prossimi capitoli imparerai come essere un grande leader, sia che tu sia stato nominato manager per la prima volta o che tu sia stato un manager per anni.

In questo primo capitolo vediamo una panoramica su cosa significhi essere un manager.
Poi, via via, entreremo nei dettagli su cosa fa un grande manager.

Che cos’è il management?

L’essenza del management è ottenere il meglio dal tuo team. Il tuo compito è quello di assicurarti che tutti i compiti vengano svolti lavorando bene insieme e che tutti i componenti della squadra siano felici.

Si è scritto molto sulla differenza tra leader e manager, ma alla fine sono molto simili. I leader si concentrano un po’ di più sulla generazione di una visione e sulla motivazione, mentre i manager si concentrano maggiormente sui sistemi e sull’efficienza, ma sia i leader che i manager devono fare tutto.

Pensa al capitano di una nave: non fa nulla da solo, non cucina il cibo o addirittura non naviga. Hanno un team che fa tutto questo e il lavoro del capitano è quello di assicurarsi di avere un buon team motivato e che sappia cosa fare.

Quindi, ecco le tre aree principali di cui è responsabile un manager:

  • Persone, cioè, hai le persone giuste nel posto di lavoro giusto e sono addestrate e motivate?
  • Sistemi, tutto è organizzato, senza lacune?
  • Visione, dove stai andando tu e il tuo team? Qual è la tua direzione futura e quali sono i tuoi obiettivi a breve termine? Anche se gestisci solo un piccolo gruppo di persone all’interno di una grande organizzazione, hai comunque il compito di decidere come il tuo team si inserisce nella visione d’insieme e quale sarà il futuro della tua squadra.

Il capitano deve monitorare e regolare le persone e i sistemi, generando e comunicando una visione. Tutto questo è tenuto insieme da una grande comunicazione. Infatti, anche chi comunica è il leader.

Ci sono tre modi principali per raccogliere e fornire informazioni:

  • Una riunione settimanale del team. Durante queste riunioni, tutti i membri del team, compresi tu, il leader, riferiscono sui progressi: cosa sta succedendo, cosa sta andando bene, quali problemi sono emersi, ecc.
  • Camminare. Il manager dovrebbe camminare per tutta la loro area di competenza ogni giorno, per un tempo compreso tra i 30 minuti e un’ora, e chiacchierare con quante più persone possibile in quel periodo di tempo, se ce ne sono troppe da coprire ogni volta. È un’occasione per tastare l’ambiente, rilevare eventuali problemi e valutare lo stato d’animo generale, così come un’occasione per valutare le prestazioni dei manager/supervisori in quelle aree e trasmettere i propri messaggi.
  • Tornare con i piedi per terra. Una volta all’anno, il manager dovrebbe trascorrere una giornata svolgendo uno dei lavori più elementari, come la pulizia, la reception, l’assistenza telefonica o la consegna ai clienti. Lo scopo è quello di ricordare a se stessi come il tutto funziona veramente, essere sempre in contatto con la realtà. Ricorda che devi farlo quando tutto sta andando bene ed hai il tempo per farlo, non quando c’è un problema da risolvere.

Impostazione dell’obiettivo

La leadership riguarda la visione, i sistemi e le persone, e la visione del leader si divide in base agli obiettivi di ogni persona del suo team. Questi obiettivi dovrebbero essere concordati da te e da loro.

Le persone sono molto più motivate a raggiungere un obiettivo se lo scelgono da sole.

Se dici a qualcuno che deve raggiungere, ad esempio, un aumento del 10% delle vendite, probabilmente sentirà che l’obiettivo è troppo difficile o ingiusto, o nella migliore delle ipotesi, ne sarà distaccato. Naturalmente, se fallisce, potrà affermare che l’obiettivo era ingiustamente alto. Ma se lo fissa da solo, sarà emotivamente coinvolto nel raggiungerlo.

L’altro vantaggio è che le persone tendono ad essere piuttosto ambiziose negli obiettivi che si pongono.

Che cosa dovrebbe coprire un obiettivo?

Idealmente, un obiettivo comprende due cose: area e quantità. Le aree dovrebbero essere chiaramente definite e la quantità dovrebbe essere misurabile.

Inoltre, le aree dovrebbero aggiungersi all’intero quadro generale: se sei il leader, è necessario assicurarsi che le aree per ciascuna delle tue squadre si sommino all’intero progetto di cui siete responsabili o all’intera fabbrica, ecc.

Ne ho già parlato in un altro mio articolo sulla definizione degli obiettivi, in particolar modo sugli obiettivi SMART, ovvero che gli obiettivi dovrebbero essere specifici, misurabili, raggiungibili, realistici e con una scadenza.

Gli obiettivi dovrebbero essere anche un po’ spaventosi, il che significa che dovrebbero essere difficili da immaginare, portandoti un po’ fuori dalla tua zona di comfort.

Gli obiettivi dovrebbero essere qualcosa che ci si deve immaginare a fare. Per esempio, ridurre il numero di incidenti in una fabbrica è una grande cosa, ma troppo negativo.

Gli obiettivi dovrebbero suscitare le emozioni, altrimenti non succederà nulla.

"Mira alla luna. Anche se sbagli, atterrerai tra le stelle.“

Leadership: assegnazione dei compiti

I buoni leader sono bravi a motivare la loro squadra, ma quando sei un manager impegnato, c’è il rischio che ti concentri su tutti i compiti, i problemi e i lavori da fare e dimentichi di mantenere la tua squadra felice e motivata.

Una parte fondamentale è come si assegna il lavoro, o chi ottiene cosa.

Idealmente, i compiti sono abbinati alle aree di interesse e alle competenze di ogni persona.

Quindi, se una persona è interessata a qualcosa, ma non è ancora molto esperta in questo campo, gli darai un compito relativamente facile in quell’area.
Naturalmente bisogna guardare quanto ogni persona è impegnata e se c’è un compito che non piace a nessuno, distribuirlo equamente.

Ma i manager spesso si dimenticano di tutto questo, e si limitano a dare il compito alla persona che può farlo più rapidamente. A volte questo significa che lo fanno da soli.

In generale, quando un manager migliora nell’assegnazione dei compiti, sale di quattro livelli:

Livello 1. Fare tutto da solo.

Livello 2. Dare compiti alla persona “migliore”. Questo significa la persona che può farlo più velocemente o più facilmente. Questo va bene se si tratta di un’emergenza.

Livello 3. Dare compiti alla persona che li troverà interessanti o una sfida. Idealmente, se il compito ha una difficoltà di 7 su 10, lo darai a qualcuno che ha un livello di abilità di 6 su 10, in modo che abbia una sensazione di sfida, poi di successo e di crescita. Questa è l’essenza del coaching. Dare loro compiti leggermente più difficili in modo che continuino ad imparare e tu sei lì per aiutarli se hanno bisogno di aiuto.

Se dai il compito 7 su 10 a qualcuno la cui abilità è già a 9 su 10, si annoierà. Potrebbero fare qualcosa ad una difficoltà di 9 o 10/10 che altrimenti probabilmente dovrai fare da solo. Naturalmente, non dovresti dare alla persona “6/10” solo compiti 7/10, dato che questo li esaurisce, quindi dovresti dare loro per lo più 4, 5 e 6, ma di tanto in tanto, dare loro un 7 in modo che possano continuare a svilupparsi.

Livello 4. Partendo dalla persona piuttosto che dal compito da fare. La domanda da che devi farti è “Cosa li motiverebbe?”.

Ogni mese, prenditi un breve periodo di tempo per pensare a come stai andando in questo settore. Magari farti un promemoria ricorrente potrebbe esserti d’aiuto in modo da non dimenticare e pensare ad ogni persona, uno alla volta.

La scala della libertà

In generale, più libertà puoi dare alle persone nel modo in cui svolgono il loro lavoro, più saranno motivate e migliori saranno i risultati che riceverai.

Naturalmente, non possono avere libertà se non ci si può fidare di loro, il che richiede una certa quantità di competenza e motivazione da parte loro per iniziare.

Il modo migliore per decidere quanta libertà una persona dovrebbe avere per un particolare compito è quello di pensare a dove si trova sulla “Scala della libertà” (in inglese Freedom Ladder”. Una persona può trovarsi in più di un punto della scala, per diverse parti del proprio lavoro.

  1. Primo scalino: “Aspetto che me lo dici”. Non vuoi che le persone siano a questo livello, perché è un lavoro duro dire loro cosa fare sempre, e loro non vogliono stare qui perché è noioso. Perché alcune lo fanno? Beh, alcune persone lo fanno, perché è sicuro e hanno una vita facile. Non si sono resi conto o nessuno ha mostrato loro che il lavoro può essere più di una vita facile, può essere interessante, stimolante e gratificante. Quindi, questo è un punto di partenza, ma non vuoi che la gente resti qui.
  2. Secondo scalino: “Cosa c’è dopo?”. Quando le persone diventano più motivate, cominciano a voler aiutare, e quando finiscono un lavoro, potrebbero venire a chiedere il prossimo.
  3. Terzo scalino. Diventare competenti: “Suggerisci/controlla prima di agire”. Al livello successivo, vengono da te e ti suggeriscono cose che potrebbero fare. Ma non hanno la libertà o l’autorità per fare solo queste cose: devono prima verificarle con te. Per esempio, dicono: “Penso che dovremmo comprarne uno nuovo”, o “Possiamo lavorare durante il fine settimana per finire questo lavoro?”. Possono contribuire a ciò che accade suggerendo idee, tu hai ancora il controllo, non può accadere nulla senza la tua approvazione.
  4. Quarto scalino: diventare liberi. Si sta dando loro un po’ di libertà: possono visitare quel cliente, comprare quell’articolo, o inviare quella lettera, ma hanno bisogno di farti sapere in seguito cosa stanno facendo. E’ troppo tardi per te per invertire eventuali errori, ma è possibile almeno evitare ripetizioni. Si risparmia tempo: comunicano con te settimanalmente e possono continuare il loro lavoro e informarti in seguito. Sapete ancora tutto quello che sta succedendo, anche se di solito è dopo che è successo.
  5. Quinto scalino, il livello superiore, ovvero libero di agire. Non devono dirti ogni volta dopo aver fatto qualcosa, ma solo andare avanti con il loro lavoro. Ci possono essere alcuni report di routine, probabilmente mensili o trimestrali, ma il dettaglio dipende tutto da loro. Si risparmia tempo perché richiedono meno gestione, ottengono la soddisfazione di fare il lavoro nel modo in cui vogliono farlo.

I progressi verso l’alto dovrebbero essere discussi e concordati ogni volta che un lavoro viene assegnato, ad esempio: “Puoi andare avanti e fare questo come vuoi, ma voglio sapere prima di inviare qualsiasi cosa al cliente”.

L’obiettivo è quello di continuare a far salire le persone sulla scala, ma solo quando sono pronte a farlo.

“Le persone non possono essere gestite. Gli inventari possono essere gestiti, ma le persone devono essere guidate.”

Leadership = Delegare

La delega è probabilmente l’abilità di gestione più importante. È vitale se si vuole fare abbastanza, ed è una parte fondamentale della motivazione.

Ma può essere difficile da fare, difficile fidarsi di persone che probabilmente non faranno il lavoro così bene come te. Sicuramente lo faranno diversamente da te, cosa che potrebbe non piacerti.

L’essenza del delegare è che stai dando parte del tuo lavoro a qualcuno che lavora per te.

Se chiedi ad un autista di un furgone di consegnare un pacco, questo non è delegare, ma solo chiedere loro di fare il loro lavoro. Ma se chiedi loro di organizzare il turno di vacanza per tutti gli autisti, probabilmente fa parte del tuo lavoro e lo stai delegando.

Hai il permesso di farlo? Sì, tu sei il capo e puoi fare quello che vuoi, soprattutto se loro si divertiranno a farlo e probabilmente lo faranno meglio di te.

Di solito, la gente si preoccupa molto se la persona a cui è stato assegnato il lavoro lo farà meglio o peggio. Certamente, se lo fanno meglio, allora questo è un grande successo e devi solo essere contento che il compito è fatto e fatto bene.

Ma cosa succede se lo fanno meno bene di te?

La regola generale è che se possono farlo all’80% come te, allora puoi delegarlo. L’ultimo 20% è probabilmente nella tua mente, lo fanno diversamente da te, il che lo vedrai come “meno bene”.

Pensa a qualcosa di veramente vitale, come la chirurgia medica, i giovani medici devono avere la possibilità di operare ad un certo punto. Se aspetti che raggiungano un livello di abilità del 100%, aspetterai per sempre, perché non avranno mai la possibilità di imparare.

Magari potrebbero non essere bravi quanto te, e sì, forse anche i pazienti potrebbero essere colpiti, ma tu, il chirurgo, dovrai metabolizzare il fatto che un giorno, forse, saranno anche meglio di te. Nel frattempo hai liberato il tuo tempo per fare operazioni ancora più difficili e salvare più vite umane.

Ecco i punti chiave da fare quando si delega:

  • Sottolineare l’importanza, per esempio, potresti dire: “Questo è un lavoro importante perché…”.
  • Spiegare le ragioni (forse abilità, opportunità di apprendimento, ecc.). Per esempio, si potrebbe usare la seguente formulazione: “Te la sto dando perché…”.
  • Di loro il risultato che stai cercando, ma non COME farlo, perché dipende da loro.
  • Di loro quanto tempo, o budget di soldi, hanno a disposizione.
  • Spiega che sarai sempre disponibile per il supporto. Potresti dire: “Se hai qualche difficoltà, ti prometto che sarò sempre di supporto”.
  • Controlla che possano farlo. Chiedi: “Pensi di poterlo fare?”.
  • Verifica che siano davvero in grado di farlo. Chiedi: “Qual è il primo passo che farai?”.
  • Finisci con l’incoraggiamento: “Ottimo, so che puoi farcela!”.

Responsabilizzazione, abdicazione e la “gestione dei gabbiani”

La delega si confonde facilmente con altri due stili di gestione: l’empowerment (responsabilizzazione) e l’abdicazione. Quindi, dobbiamo capire come scegliere tra delegare, responsabilizzare e come evitare l’abdicazione.

Le principali differenze sono la quantità di monitoraggio e la possibilità di fornire supporto.

Nel caso della delega, si dà un compito a qualcuno e si controllano regolarmente i progressi e si è sempre disponibili per un supporto se necessario. Ci vuole un po’ di tempo per monitorare, ma la delega è un buon stile di gestione. C’è un alto coinvolgimento per i membri del tuo team e un basso rischio per te.

Nel caso di empowerment, non si monitora, ma ci si fida solo della persona che fa il lavoro. Sei disponibili per l’aiuto se necessario, ma non saprai se ha bisogno di aiuto perché non lo stai monitorando, quindi è vitale che lui/lei venga a chiedere aiuto se ne ha bisogno.

Questo non dovrebbe essere un problema perché tutti sanno quando hanno bisogno di aiuto, quindi, a condizione che tu sia sempre di supporto, verranno a dirti quando è richiesta la tua assistenza.

Le persone amano essere responsabilizzate a causa della fiducia, che dà loro un forte senso di proprietà.

L’unica difficoltà con l’empowerment è sapere se ci si può fidare o meno di qualcuno.

In parte, devi chiederti: “Sono onesti?”, ma, cosa più importante, “Sono abbastanza competenti per questo?”.

L’abdicazione invece è un brutto stile di gestione, ora capiamo perché.

L’abdicazione è quando non c’è monitoraggio ne supporto. Sei assente, ed i membri del team sono lasciati ad annaspare.

I capi che abdicando tendono a incolpare la persona per il fallimento, mentre in realtà è colpa del capo per non aver monitorato, per poi intervenire e aiutare a rimettere le cose in carreggiata.

L’abdicazione è molto rischiosa perché le cose possono andare male e non lo saprai fino a quando sarà troppo tardi.

La responsabilizzazione è anche rischiosa, ma meno rischiosa; anche se non stai monitorando il team, i membri sono motivati a dirti se c’è un problema.

La delega non è affatto rischiosa se si monitora frequentemente e con sufficiente attenzione, perché si può sempre intervenire e dare supporto per rimettere le cose a posto.

Infine, ci sono i manager che controllano ma non danno alcun supporto. Questo è noto come la “gestione dei gabbiani” perché entrano, fanno un sacco di rumore e poi volano via.

È facile criticare invece è molto più difficile motivare le persone, quindi, alla fine, questo metodo demotiva il team. Anche se è abbastanza comune, è sempre una pessima idea.

Consiglio di iniziare con la delega, monitorare sempre meno frequentemente fino a quando, alla fine, si passa all’empowerment. Sarai ancora disponibile per il supporto, sempre.

Stile di leadership

Le persone che lavorano per te variano, quindi c’è la necessità di variare il tuo stile a seconda delle persone che con le quali interagisci.

Idealmente, ognuno nel tuo team conosce il proprio lavoro ed è desideroso di fare quei determinati lavori, in tal caso, si potrebbe assegnare/delegare il lavoro a loro o addirittura responsabilizzarli, ed essere consapevole che verrà fatto correttamente. Il tuo obiettivo è costruire una squadra come questa.

Ma purtroppo, nella vita reale, tendiamo ad avere persone che non sono completamente competenti in tutti i settori o che non sono motivate su tutti gli aspetti del loro lavoro, quindi abbiamo bisogno di sapere come gestirli in questi altri settori.

Ora vediamo tre tipi di persone, classificate in base a criteri di competenza e motivazione. Ma ricorda che una persona può essere in tutte queste classificazioni in tempi diversi. La chiave è chiedersi: “Per questo particolare compito, questa persona è competente e motivata?” e poi usare lo stile giusto di conseguenza.

  • Competente ma non motivato. “Chiunque sia competente sarà sicuramente motivato”. Magari fosse così! Le persone che si annoiano o si sentono trascurate possono perdere la loro motivazione nonostante siano competenti. Sono una risorsa costosa e sprecata, ed è importante che siano sempre motivate. Il modo migliore per farlo è coinvolgerli in alcune delle tue decisioni: utilizza le loro conoscenze per ottenere un lavoro migliore e motivarli allo stesso tempo. Assicurati di dare loro molto rispetto e riconoscimento per le loro conoscenze e abilità, e ringraziali per il buon lavoro che fanno.
  • Motivati ma non competenti. Tutte le persone nuove iniziano qui, anche se arrivano con conoscenze ed esperienze, hanno ancora bisogno di un po’ di tempo per imparare come si fanno le cose nella tua azienda e nel tuo team. Quindi, per queste persone, la chiave è dare loro molte informazioni, formazione e mostrare come si fanno le cose, sia da te che da un collega più esperto. L’obiettivo è quello di farli diventare competenti senza perdere la loro motivazione.
  • Non competente e non motivato. La tua prima reazione iniziale potrebbe essere quella di voler liberarsi di chiunque in questo modo, ma ricorda: tutto è colpa del management. Sono così perché non sono stati addestrati o motivati, per cui almeno tu gli devi la possibilità di cercare di migliorare. Se possono essere salvati, di solito è più economico ed è meglio che sbarazzarsene.Con queste persone, ci si impegna a spiegare, incoraggiare e lodare. Chiaramente, se non vogliono imparare o finiscono per dimostrarsi incapaci di apprendere, allora potrebbe essere il momento di lasciarli andare.

Quindi l’approccio con qualcuno che non è né competente né motivato è uno stile di coaching, che vediamo nel prossimo capitolo.

"La leadership è far fare a qualcuno ciò che non vuole fare per ottenere ciò che vuole ottenere."

Coaching

Mi piace pensare che lo scopo principale di un manager sia “costruire un sistema di persone“.

Questo sistema è composto dalle persone giuste, motivate e collegate metodi o procedure efficienti in modo che tutti lavorino bene insieme.

Un ruolo chiave della leadership è quello di sviluppare i membri del team e aiutarli a diventare il meglio che possono essere; in altre parole, allenarli (coaching).

Per essere un grande allenatore, non devi sapere tutto, devi solo aiutare le persone ad imparare, in parte da te e dagli altri, così come dall’esperienza. In cosa consiste il processo di coaching?

È meglio pensare al processo di coaching come a due dimensioni: quanto è difficile un lavoro e quanto è bravo qualcuno a farlo.

Se ci si propone di allenare qualcuno su qualcosa di piuttosto difficile, ad esempio, come vendere o come utilizzare una macchina, si può prima dividere il lavoro in parti, probabilmente in ordine crescente di difficoltà, in modo che la persona possa vedere il proprio percorso di apprendimento.

Poi, insegni loro ogni parte, passando attraverso le seguenti cinque fasi di apprendimento:

  • Si mostra loro come si fa.
  • Loro lo provano mentre tu guardi e controlli se va tutto bene.
  • Lo fanno senza che tu li guardi, ma tu torni e controlli spesso se tutto è a posto.
  • Lo fanno senza che tu li guardi, ma tu torni e controlli di tanto in tanto se tutto è a posto.
  • Loro lo fanno senza che tu li guardi, ma tu sei disponibile per aiuto se chiamano.

Si tratta di un processo sistematico che entrambe le parti si accordano all’inizio e monitorano, idealmente con un grafico, in modo che tutti sappiano dove si trovano durante il percorso di apprendimento.

Ricordate che anche se il compito ti sembra facile, è nuovo per loro e potrebbe creare ansia e stress, oltre che difficile. Quindi, sii paziente con eventuali fallimenti, supporta e incoraggia, concentrandoti con sui momenti in cui lo fanno bene. Evita di far pesare i fallimenti.

Leadership e le riunioni

Ci sentiamo soli se non sentiamo di appartenere ad un gruppo e ci piace la sensazione di lavorare su una sfida entusiasmante come squadra.

Come puoi, come leader, far sentire le persone come se facessero parte di una team?

Il modo più semplice e veloce è quello di avere una riunione settimanale.

Le persone hanno bisogno di sedersi fisicamente insieme per sentirsi come una squadra. Essere in un ufficio open space non conta: devono sedersi attorno a un tavolo e parlare insieme.

La dimensione del gruppo dovrebbe essere compresa tra i tre e i sette elementi e con la possibilità di sedersi ad un tavolo in una stanza tranquilla e senza interruzioni.

Ogni persona ha cinque minuti per dire al team cosa sta facendo, i successi o le cose su cui è rimasta bloccata e cosa ha in progetto per la settimana a seguire, tutto ciò di cui ha bisogno di aiuto.

Non risolviamo i problemi lì, in quel momento perché ci vorrebbe troppo tempo, non è un incontro che risolve i problemi, ma un modo per organizzarsi.

L’incontro potrebbe essere un lunedì mattina o un venerdì pomeriggio.

Fare una riunione mensile non è abbastanza frequentemente. Se invece si vuole faree una riunione giornaliera, per esempio, prima dell’apertura del negozio, va bene, ma deve essere ancora più breve della riunione settimanale.

Lo stile dovrebbe essere informale e positivo. Lo scopo dell’incontro non è quello di controllare le persone o di criticare coloro che hanno avuto una brutta settimana.
Niente aringhe da tribunale o dibattiti. Non ci sono formalità, ma solo aggiornamenti rapidi.

È un’occasione per vedere chi sta facendo la sua parte e chi no, chi è felice e chi non lo è, il progresso di qualsiasi progetto che ti interessa e chi ha bisogno di aiuto in qualsiasi settore.

Anche tu, il leader, partecipi: dici alla persone cosa stai facendo e quali sono le novità.
E’ un’ottima occasione per dimostrare loro che anche tu hai molte cose in corso, che sei umano, che li aiuti, lavorando per il bene della squadra.

Infine, porta del cibo, le persone si godranno di più l’incontro, perché mangiare insieme fa sì che le persone si leghino ancora di più.

Ringraziare le persone che lavorano con te

Voglio concludere questo articolo parlando dell’importanza del ringraziare chi lavora con te e per te.

Ringraziare le persone che lavorano per te è uno dei modi più semplici per aumentare la buona volontà e la motivazione, eppure è probabilmente la parte più trascurata del management.

Ho sentito molte volte dire: “Dopo tutto, vengono pagati, no? Cosa vogliono di più?”.

Inoltre, ringraziare qualcuno richiede che il leader sappia cosa ha fatto il team, ed a volte i leader possono essere un po’ lontani dalla realtà del lavoro.

Come ringraziare qualcuno?

Può sembrare ovvio, ma ci sono tre cose da ricordare quando si ringrazia qualcuno.

  1. In primo luogo, farlo in modo specifico. Non in modo generale, del tipo “Bravi avete fatto un buon lavoro. Grazie.”.
  2. In secondo luogo, il ringraziamento è più potente se puoi dire come ti senti in base a quello che hanno fatto: orgoglioso, grato, felice o qualsiasi cosa tu provi veramente. Non è obbligatorio farlo, ma è fantastico se puoi. Il formato è: “Ho notato che hai risistemato il disegno, mi ha fatto sentire davvero orgoglioso di fronte al cliente, quindi grazie”.
  3. Il terzo è il linguaggio del corpo. Ricordati di guardarli negli occhi mentre li ringrazi e di sorridere. E considera la possibilità di stringere la mano.

Inoltre, devi ricordare che ringraziare non è la stessa cosa che lodare. La differenza è che la lode ha il suo posto nel coaching; si tratta di incoraggiare qualcuno che sta imparando, mentre ringraziare è mostrare gratitudine per il lavoro di qualcuno che è competente.

Quindi, se si usa la lode invece del ringraziamento, c’è il rischio che se la persona è già competente in quella zona, suonerà paternalistico.

Quante volte bisogna ringraziare? Quando è meritato ed anche in maniera sistematica, magari una volta alla settimana. Se ti dimentichi di innaffiare una pianta per diverse settimane la pianta appassirà. Il concetto è lo stesso.

È facile ringraziare le persone che ti piacciono o che sono i migliori nel loro campo, ma dovresti ringraziare tutti allo stesso modo. Questo significa cercare meglio le cose buone nel caso di alcune persone o ringraziarle per le cose più piccole al fine di farle migliorare.

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